Звезды в отделе продаж. Гасить или зажигать?

Чем «звездный» менеджер по продажам отличается от обычного сотрудника и стоит ли это терпеть?

В этом заложен риск – такие продавцы могут позволять себе определенные вольности, например, регулярно опаздывать на работу. Но если при этом они совершают больше всех сделок в отделе, то есть вероятность, что руководитель может закрыть на опоздания глаза, а в перспективе и вовсе предоставить свободный график таким сотрудникам.

В этом случае риск ещё более высок, так как носит финансовый характер. Что делать в таких случаях? Оставлять таких звезд в отделе или нет?

• Если нарушение правил касается исключительно опозданий и других «организационных» вещей, но при этом у продавца высокие показатели, то оставлять.
• Если показатели высокие, но нарушаются правила работы, то такого продавца стоит взять на контроль и дать время исправиться.

Есть и третья ситуация:

• Если прибыль, приносимая продавцом, мала, или её нет вовсе, но при этом активно нарушаются правила (любые), то с таким сотрудником однозначно нужно расставаться. Он очень хочет стать звездой, но к этому у него нет никаких предпосылок.

Если вы хотя бы раз сталкивались с таким сотрудником, то поздравляем – вы открыли «мнимую», или – «тусклую» звезду. Это продавец, маскирующий отсутствие профессионализма самопиаром и, в большинстве случаев, пренебрежительно относящийся к коллегам. Опять же, достаточно регулярно контролировать таких сотрудников отдела продаж и вам все о них станет ясно.

Принцип «80/20», как объяснение наличию звезд в команде продаж

Сам феномен наличия в команде продавцов звезд – настоящих, а не мнимых – хорошо объясняется принципом эффективности Парето «80/20». Его автор – итальянский социолог Вильфредо Парето.

Применительно к продажам этот принцип показывает, что 80% прибыли в отделе создает… всего 20% менеджеров. Тогда как вклад в общее дело остальных 80% сотрудников составляет… правильно, 20%.

Анализируя этот закон, Кох выделил в нем два главных постулата:

• Закон фокуса – выделяйте в жизни только то, что имеет реальное значение для повышения ее качества
• Закон прогресса – идя к чему-то, фокусируйтесь лишь на том, что точно поможет достичь намеченной цели

Возможно, отчасти поэтому звезда отдела продаж может проигнорировать время прихода на работу. Для такого сотрудника начинающийся в 9:00 рабочий день будет обременяющей условностью, не имеющей значения. Главное для него – быть на работе к 10:00, потому что важный разговор, от которого зависит сделка, у него назначен именно на это время.

Итак, мы выяснили, что от наличия в команде продавцов звездных личностей нам не уйти. Хорошо, но как тогда лучше выстраивать работу в отделе со звездами и как при этом относиться к остальным 80-ти процентам?

Каким должен быть отдел продаж, когда в нем есть звезды?

Ответ на вопрос о поиске баланса между звездами и другими членами команды продавцов попытались дать авторы статьи, в которой применительно к продажам анализируется концепция так называемого «сильного/слабого звена». Она, в свою очередь, основывается на книге Криса Андерсона и Дэвида Сэлли «Игра с числами», посвященной футболу и другим командным видам спорта.

Основная мысль этого материала состоит в том, что продажи – это спорт «слабых звеньев». То есть, гораздо лучше вывести на нужный уровень продуктивности каждого члена команды продавцов, чем доводить дело до ситуации, когда весь отдел тащат 1-2 звезды.

А действительно ли это лучше? Попробуем разобраться на примере 3-х ключевых тезисов данной статьи.

Тезис №1: все должны расти

Что имеется в виду?

Тезис этот верный. Продавец не дизайнер и не копирайтер – творчество в его работе на втором, а то и третьем плане. Продажа – это больше математика. Налаживание контакта, отработка продавцом возражений и прочие необходимые действия, которые важно выполнять поэтапно, как при решении математической задачи.

Следовательно, выстраивая работу отдела продаж с учетом «математического» характера его работы, то первоочередной задачей при формировании команды продавцов станет «набор талантливых математиков». Они будут решать «уравнения» (продавать) на основе четких алгоритмов, двигаясь этап за этапом.

Работа продавцов по заданным алгоритмам как раз и помогает довести всех сотрудников отдела до необходимого уровня. В этом случае отдел продаж становится отлаженным конвейером, благодаря чему в работе можно прогнозировать ситуации и, если надо, вносить нужные изменения. Итог – «команда-машина», в которой нет незаменимых людей. И уж тем более в ней отсутствует такая опасность, как уход звездных сотрудников и последующее падение показателей.

Главное, чего важно избегать, это, конечно же, крайностей. Совет по поднятию всей команды продавцов до среднего уровня нельзя принимать буквально, вводя уравниловку.

Вывод: просто приведем аналогию. Предположим, что есть 2 средние школы. В одной блестяще учат математике, а в другой не учат совсем.

В последней школе есть дети – одаренные математики. Они сами доходят до всего, подтягивают отстающих, ездят на математические олимпиады. Но главное – переход таких учеников в другое учебное заведение обернется для школы с плохим преподаванием математики крахом.

Тогда как в первой школе математику прекрасно знают все. Даже те, у кого к ней не лежит душа. Учителя так могут объяснить сложные примеры, что их поймут даже гуманитарии. И в такой школе тоже есть звезды. Но именно за счет учителей и грамотно выстроенного процесса обучения на «звездных» учеников здесь никто не молится.

Тезис №2: выделять или не выделять лидеров?

Что имеется в виду?

Выше мы привели хорошую аналогию – про две школы. В той, где с обучением математике дело плохо, от талантливых учеников зависит очень многое. Аналогично и в продажах – 70-80% прибыли делают несколько лидеров отдела, потеря которых будет крахом для компании.

И только когда первопричина такой удручающей ситуации будет найдена, то тогда можно начинать ставить лидеров в пример, заведя доску с публикацией рейтингов продавцов. Здравый соревновательный элемент и демонстрация стимулов для роста – одни из основ продуктивной работы отдела продаж.

Вывод: акцент на лидере есть в любом рабочем коллективе. Главное, повторим, чтобы лидер не слишком уходил вперед. Но если в отделе за всех отдуваются 1-2 продавца, то остальные, даже при наличии у себя способностей к продажам, очень скоро плюнут на все и будут изображать видимость работы. А почему бы и нет, если за тебя все сделают другие?

Тезис №3: тренироваться по программе лучших – реально ли это?

Что имеется в виду?

Самый, наверное, ключевой и неоднозначный тезис. Вопрос, который сразу же хочется задать: «Вы предлагаете лучшим сотрудникам делиться секретами своего успеха с отстающими?»

Сомнение обоснованное, ведь продавец побоится рисковать своим статусом «лучшего работника». Да и просто – любой хороший специалист не делится своими профессиональными навыками за просто так.

Однако просто раскрыть свои секреты и навыки мало. Куда важнее, как их воспримут те, кому они были раскрыты. В отделе обязательно будет кто-то, кто не умеет того, чего умеют звезды. Образно говоря, это будет напоминать желание тренироваться по методу известных спортсменов, полностью упуская при этом ряд нюансов, в первую очередь – природную предрасположенность и уровень мотивации.

Есть и ещё 2 аспекта, которые вы, как руководитель отдела продаж или глава компании, должны иметь в виду – но уже, по большей части, для себя:

1. Подтягивание отстающих до заданного высокого уровня вовсе не означает, что такие продавцы должен совершить несколько крупных сделок в течение недели под угрозой увольнения. Постепенный путь к высоким результатам – вот о чем следует помнить.
2. Без профессионального роста нет успеха. Поэтому те, кто «не дотягивает», не должны находить отговорки, чтобы не равняться на лучших и продолжать довольствоваться тем, что он имеет. Речь идет о его его профессиональном развитии, а следовательно – о успехе всего отдела и всей компании в целом.

Вывод: Аргумент, будто решив довести всех продавцов в команде до единого среднего уровня и раскрыть секреты лучших, вы искусственно всех «усредняете», не работает. Напоминаем, в любом рабочем коллективе всегда были и будут лидеры и отстающие. А последние всегда будут нагонять первых.

Звезды, в свою очередь, вовсе не должны бояться за свой статус – если в коллективе им действительно нет равных, то они всегда будут чуть опережать остальных, приобретая и оттачивая новые навыки и качества.

Вам, как руководителю отдела продаж, важно помнить об одном – каждый сотрудник отдела должен хорошо уметь продавать. А это поможет обеспечить выстроенная система. Ну а наличие или отсутствие в коллективе звезды – уже другой вопрос. Хотя мы уверены – лидеры быть должны. Потому что рост возможен только тогда, когда ориентируешься на того, кто лучше тебя.

Вместо заключения: дайте продавцам возможность «бежать вперед»

Итак, рабочий коллектив немыслим без тех, кто впереди, и тех, кто за ними следует. Но ключевое здесь то, что разрыв между лидирующей группой и всеми остальными не должен быть очень большим.

Жизнь отдела продаж можно сравнить с постоянной погоней отстающих за лидерами. И здесь руководителю важно замотивировать отстающих так, чтобы они хотели лидеров догнать – в противном случае погоня потеряет смысл, а сам отдел превратится в мертвый груз, который будут тащить ваши звездные менеджеры. Именно поэтому без подтягивания основной массы сотрудников до результатов «сильных звеньев» нет и не может быть продуктивной работы отдела продаж.

Эта статья – не строгое руководство к действию, а призыв задуматься и не рубить с плеча в сложных ситуациях, возникающих в работе отдела продаж и во взаимоотношениях внутри команды продавцов. И если в непростую ситуацию попали вы, то мы, компания «Диол», всегда будем готовы помочь в рамках отдельной услуги по бизнес-консультированию.

Будем рады видеть вас в числе наших постоянных клиентов!