Система "Оффер". Часть 4. Классификация идеальных клиентов в b2b
Для разных сегментов целевой аудитории факторы принятие решения разные: это маржа (сколько заработают с продажи единицы продукта) и ликвидность (насколько быстро получится это сделать); для второй - поработать над снижением количества простоев, брака или износостойкость оборудования и т.п. Для каждой из этих групп надо формировать свой оффер, только в этом случае клиенты из потенциальных будут превращаться в Идеальных.
Время просмотра - примерно 18 минут.
- 0:00 Классификация идеальных клиентов.
- 00:48 Перепродают ваш продукт.
- 08:39 Использует ваш продукт как «сырье».
- 13:46 Используют ваш продукт при продаже своих услуг.
- 14:46 «Бэкофис».
- 16:19 С кем вы можете работать?
Данная статья будет дублированием той информации, что есть в видео, которое размещено на этой странице ниже. Мы, все же, рекомендуем посмотреть видео – оно более эмоциональное и поэтому информация воспринимается проще.
Мы решили, что о системе нужно рассказывать так, как мы рассказываем о ней в рамках своего внутреннего обучения, обучения сотрудников нашей компании.
Клиенты в сегменте B2B – это те, кто каким-то образом использует наш товар.
1. те кто перепродает наш в основном товар
Это обычные магазины, оптовые, розничные магазины. В чем специфика? Они у нас покупают что-то и перепродают, зарабатывают на том, что делают наценку. Могут быть как оффлайн- так и нтернет-магазины. Они самостоятельно ищут клиентов, сами вкладываются в маркетинг и потом продают товар, который у кого-то закупают. Здесь два ключевых фактора - маржа и ликвидность. Цена товара в данном случае не важна.
Приведу пример, какую ошибку очень часто делают компании в сегменте B2B, которые ищут клиентов среди магазинов. Когда ты не знаешь свой продукт, ты не можешь донести информацию о нем тому, кто его будет перепродавать. Единственное, чем руководствуешься - это нравится или не нравится.
Пример у нас есть такой: люди производит или закупают ножи по этому принципу, думая, что то, что нравится лично ему, будет продаваться хорошо, пытаются на интуиции выехать. Условно говоря, делают закупку 30 видов, когда к ним приходит оптовый покупатель, показывают ему весь ассортимент и на вопрос «Что у вас хорошо продается?» отвечают: «Не знаю, вот все, что есть, выбирай», и клиент вынужден тоже включать точно также свою интуицию, чтобы чтобы спрогнозировать, что лучше будет продаваться, он сам придумывает себе картину мира: я живу рядом с лесом, наверное, у меня много охотников и тогда пойдет охотничий нож. Компания ему говорит: «хорошо, возьми вот этот нож, еще вот это, и это». То есть, фактически, магазин предоставлен самому себе в выборе этих товаров, компания предоставлена самой себе точно также в выборе этих товаров, она не анализирует, кто у нее может купить, она просто выкладывает на прилавок, что есть, и то же самое потом делает оптовик, предлагая товар конечному покупателю. А если он работает с несколькими такими компаниями, то у него получается ассортимент осторовов в торговых центрах, где везде практически одинаковые ножи. И в результате конечный покупатель сам вынужден ходить по кругу и смотреть, что ему понравится, то есть в этом случае никто из вот этой цепочки, включая конечного покупателя, не понимает, как вообще работает бизнес, что лучше всего продается, что можно продавать, что лучше закупать, склад разрастается до неимоверных размеров, потому что при этом подходе часть товара стабильно остается невостребованной, ее убирают на полочку и едут за новой закупкой. Это расширяет склад до бесконечности.
Как это исправить? В этом случае компания на начальном этапе действительно привозит какой-то Ассортимент, который она считает нужным, начинаем разбираться, кому вообще это подойдет, и когда приходит оптовый покупатель, вместо того, чтобы говорить ему «Выбирай», спрашиваем «Где ты работаешь?». Допустим, он говорит: «В крупном городе-миллионнике», уточняем: «А магазины у тебя где?» - «Магазин у меня в торговом центре». Торговый центр - высокая проходимость. Уточняем ценовой сегмент. Недорогому магазину-острову в торговом центре подойдут товары из линейки эконом и ходовые модели – их предлагаем на первый этап, дав информацию о сильных сторонах (где – эргономика, где – прочное лезвие, где тренд, например, спиннеры, где – модель для охотника и рыболова). И в дополнение предложим несколько ходовых моделей из среднего ценового сегмента. Люксовые не предлагаем. И когда к нему приходит конечный клиент, продавец уже сам может классифицировать клиента – охотника, рыболова, человека, ищущего сувенир в подарок или нож на кухню, и пр., и предлагает нужное – в результате конечный клиент доволен, поскольку ему все посоветовали, направили, он купил. А оптовик возвращается снова к B2B компании и снова задает вопрос: «что еще купить, посоветуйте?» , потому что то, что было куплено в прошлый раз, зашло конечному покупателю.
И вот эта компания получает того самого идеального клиента, он закупается постоянно, слушает советы и готов точно также делиться опытом от своих конечных покупателей с B2B компанией, то есть маржа растет, объем растет, продукт эволюционирует: то есть, как только оптовик продает ножи, компания может увидеть какой-либо смежный сегмент (например, другие аксессуары для рыбалки, если рыболовные ножи пользуются спросом). Здесь появляется вектор развития.
2. Те, кто использует товар или услугу
Например, мы продаем полиэтилен в гранулах его заводам, которые занимаются производством труб с изоляцией из полиэтилена. В этом случае маржа и ликвидность уже не интересны, потому что в самой продукции покупатель будет заинтересован и так – для него это сырье.
В игру вступает много других факторов. Очень сильна зависимость от специфики того продукта, который будет продавать b2b компания, но все завязано на том, что получает с точки зрения снижения себестоимости, повышения эффективности производства, снижение износов, уменьшение количества простоев непосредственно клиент. Здесь можно пойти от того, какова цена ошибки при выборе некачественного материала.
Обычно b2b компании говорят о том, что у них продукт качественный, но никто никогда не будет говорить обратное. Но при этом дополняют какими-то аргументами, почему качественный, не все. А если у всех на рынке продукт заявлен как качественный, то клиент выберет то, что дешевле. В таком случае возникает такое понятие как цена ошибки: что будет, если я выберу некачественный товар? И тут принципиально понимать, что клиент теряет, если выберет не нас (так как качество декларируют все на рынке), и уметь объяснить это ему. Мы не указываем на брак или что у клиента что-то плохо работает. Мы просто говорим, что, допустим наша проволока экономит ресурс вашего оборудования за счет того, что мы можем регулировать определенные физические характеристики этой проволоки и она меньше нагружает оборудование, но это не явный плюс, поскольку для закупщика важно купить дешевле.
Но когда мы начинаем спрашивать, сколько вы тратите денег на ремонт оборудования, руководитель знает бюджет на плановые ремонты, и то, что наш продукт помог увеличить износостойкость оборудования на 10-15% на других предприятиях, и увеличить срок службы, для него означает, что будет меньше простоев, соответственно, меньше денег за запчасти и непосредственно за ремонт. А еще простои – это срывы сроков и потеря денег и клиентов.
Вот эти факторы гораздо важнее для руководителя, мы ни разу не сказали, что он плох или неэффективен, просто показали через боль возможность устранить риски. Такие факторы нужно подбирать и смотреть индивидуально, прорабатывать, как их подать. Но факт остается фактом – те, кто использует наш продукт как сырье при производстве своего продукта, имеет другие факторы принятия решений, нежели оптовики.
3. используют наш продукт при продаже своей услуги
Это, например, могут быть парикмахерские, салоны красоты, которые закупают ножницы, расходники, косметику, и пр. Они продают услугу, которая сопряжена с использованием нашего продукта, то есть они используют не как сырье, а как вспомогательную часть при предоставлении своей услуги. И факторы принятия решения тоже отличаются. Идея состоит в том, что с каждым подобным клиентом нужно, во-первых, работать отдельно, во-вторых, перед тем как работать, надо понять, какие вообще группы клиентов у нас возможны.
4. бэк-офис
Они используют продукт для поддержания своего рабочей среды, офиса в эффективном виде. На производство продукт не влияет напрямую. Допустим, если у нас деятельность компании не связана напрямую с it-разработками, то компьютеры часто используются для бухгалтерии, менеджерами, и пр. То есть, если пропадет компьютер, по сути они ничего не потеряют, но они будут выписывать все на бумажках. Здесь факторы принятия решения уже более сложные. Скажем так, здесь нужно тоже работать с каждым случаем отдельно и давить на несколько другие моменты, потому что здесь сказать про эффективность производства, про снижение себестоимости невозможно, так как товар напрямую не участвует в продаже.
Так вот, когда мы начинаем работать с любой B2B компанией, мы сначала выделяем как раз вот эти группы клиентов и очень часто B2B компания задумывается, что она может работать с какой-то группой, потому что никогда этого не делала, и когда мы говорим про эти типы, они сами вспоминают клиентов, сегментируя в процессе диалога имеющуюся целевую аудиторию. Но есть области, в которых может использоваться до всех четырех групп. Например, если мы говорим про продажу лаков, которые производим, то здесь мы можем зайти в перепродажу (продавать магазинам) и салонам, а так же, хотя в некий бэк-офис поставлять такой продукт в корпоративном масштабе крайне тяжело, можно подумать о каких-то корпоративных подарках. То есть, при работе с B2B компанией мы прежде всего смотрим, какие группы клиентов у них представлены, какие из этих групп наиболее востребованы, интересны с точки зрения продажи продукта, где продажи будут максимально простыми, маржинальными и интересными.
