Как предотвратить выгорание менеджеров по продажам

Один из отделов нашей компании "Диол" - это, естественно, отдел продаж. В нем есть группа сотрудников, которые работают, наверное, в самом стрессовом сегменте - холодные продажи. В среднем по рынку, телемаркетологи (те, кто совершает холодные звонки) работают на этой должности 3-6 месяцев, не больше. Однако, в нашей компании телемаркетологи работают по два года и более. Даже те, кто уходит в декрет, возвращаются после рождения ребенка на работу. На наш взгляд, это очень крутой результат.

Телемаркетологи подвержены выгоранию больше всех, однако симптомы и причины у всех сотрудников отдела продаж схожи на 99%, рассмотрим их ниже.

Первый и самый яркий синдром начинающегося выгорания - агрессия. Агрессия появляется и накапливается у сотрудника в душе, а поскольку эту агрессию не получается выместить на клиентах, обычно страдают другие сотрудники. У нас была такая сотрудница, которая после каждого разговора бубнила о том, какой клиент плохой, что ничего не хочет слушать, а спустя месяц, чересчур эмоционально начала ругаться с коллегами и своими близкими по телефону. При этом повторные неудачи в телефонных переговорах только повышали градус накала отношений. Это был, наверное, единственный подобный случай за нашу многолетнюю практику, однако именно он заставил нас в свое время пересмотреть принципы работы отдела продаж и привел к идее системы “Оффер”.

Второй симптом - апатия. Сотрудник делает свою работу “для галочки”, то есть звонит, но без особого энтузиазма. Диалоги безэмоциональные и нерезультативные. Такой период может наступить через 1 неделю, а может через месяц. Все дело в выносливости и ресурсности сотрудника. К примеру, если он изначально пришел “уставшим” с прошлого места работы, новый ритм работы в продажах не поможет ему воспрять, а будет только загонять глубже. Этот симптом может появиться как сам по себе, так и перерасти из агрессии. Обычно это сотрудники с низкой самооценкой, которые считают, что не смогут больше никуда устроиться, а долги и ипотека никуда не денутся.

Третий симптом - “как скажете”. Я бы назвал его разновидностью апатии. Он выражается в равнодушном “как скажете” в ответ на любое замечание относительно деятельности. Подобный случай был в нашей практике, когда мы внедряли в скрипты интонации. Арсений (имя изменено) чересчур безэмоционально общался с клиентом на протяжении 2-3 минут. Клиент сначала думал, что он общается с роботом, а потом стал подшучивать над Арсением. Арсений терпеливо все это выслушал, а когда положил трубку задал вопрос: “Что было не так в моем разговоре? Я же шел по скрипту”. После разбора диалога с руководителем отдела продаж и добавления интонаций, Арсений сказал: “Как скажете” и в следующем диалоге обратился к клиенту с настолько гипертрофированными эмоциями, что клиент закончил диалог через 20 секунд. Стоит ли говорить, что этот сотрудник проработал у нас недолго, и как мы выяснили потом, он пришел к нам уже выгоревшим.

Однако 80% случаев выгорания протекают, что называется, бессимптомно. Сотрудник в один прекрасный день просто не выходит на работу, либо говорит: “Я ухожу”. Причем в случае выгорания он уходит на совершенно другую должность или “в никуда”.

Предотвращать выгорание поздно, если хотя бы 1 из симптомов налицо, любые действия будут деструктивны и в большинстве случаев приводит к тому, что сотрудник становится “звездой”, которую все должны холить и лелеять, однако качество работы при этом продолжает падать. Внеплановые отпуска также работают не для всех и не всегда.

Объединим причины в группы и разберем каждую из них.

1. Несоответствие работы обещанием работодателя. Сюда можно отнести многое:

• зарплата не соответствует заявленной: на собеседовании одна - по факту другая; непрозрачная формула расчета зарплаты; руководитель может менять зарплату по своему усмотрению, начислять штрафы “с потолка” и т.п. В этом случае, сотрудник испытывает повышенный стресс, скорость выгорания вырастает в разы;
• рабочий день, список обязанностей или условия труда не соответствуют заявленным: вынужденные переработки, длительные переезды вместо офисной работы и наоборот; просьбы “сгонять в магазин” или “самому починить компьютер” и т.п. Эти факторы вынуждают сотрудника каждый раз задумываться: “А мне это надо?”
• не выстроенные бизнес-процессы внутри компании: проще говоря, результат работ отдела продаж перечеркивается провалами в работе отдела логистики. В этом случае, сотрудник осознает свое бессилие и быстро выгорает, не видя результатов своего труда, а также от участия в постоянных конфликтах между отделами.

Ни в одной из этих причин сам сотрудник не виноват. Что же может сделать работодатель? Все просто:

• прописать список обязанностей, рабочий день, дресс-код и мотивацию в регламенте и давать под подпись каждому вновь пришедшему сотруднику. В таком случае, никаких взаимных обид и претензий: сотрудник знает, что от него хотят и как получить повышенную зарплату, а работодатель на 90% застрахован от неожиданных увольнений. Мало того, нормативная документация позволяет быстрее обучать новых сотрудников.
• прописать в том же регламенте инструкцию по взаимодействию между отделами и ограничить ответственность. Сотрудники отдела продаж должны работать в рамках установленных компанией нормативов. Если сотрудник отдела продаж указал неверный срок поставки, чтобы получить заказ, то он должен быть наказан, но если сроки сорвал отдел логистики, то сотрудник отдела продаж должен получить свой бонус в полном объеме.
• о роли правильно выстроенной мотивации можно говорить бесконечно, однако должна быть прописана и вторая сторона. Если сотруднику выгодно “впахивать” по 12 часов в сутки без выходных, очевидно, что долго он так не протянет (либо он просто имитирует деятельность), а вы со временем потеряете его. Логичнее ограничить максимальное время работы так, чтобы у сотрудника даже не было повода перерабатывать.

2. Стресс связанный с взаимодействием с клиентами

• бестолковые, агрессивные, издевающиеся (продолжи список синонимами) клиенты. К сожалению, это часть работы и от этого никуда не деться. В нашей практике был случай, когда сотрудник выгорел одномоментно и уволился на следующий день. Даже самые стойкие иногда ломаются, когда слышат агрессию в свой адрес.
• недостаточное знание и понимание продукта: ситуации, когда клиент задает какой-то специфический вопрос и, не получив ответа, начинает давить на менеджера. Самое интересное, что далеко не всегда ответы на подобные вопросы есть в списке ответов на возражения. Это сильно выбивает из колеи и приближает выгорание.

Тут также все просто:

• скрипт: основа для взаимодействия с клиентами. Многие менеджеры говорят: “Я и так все знаю, мне не нужны никакие скрипты, у меня все в голове”. По факту, работодатель получает “звезду” в отделе продаж, от которой он попросту зависит. Если диалог пойдет не по плану, работодатель не сможет уберечь менеджера от выгорания и разочарования. Скрипт же позволяет менеджерам, особенно телемаркетологам (холодные звонки) абстрагироваться от ситуации и упрямо идти вперед, не принимая негатив клиента на свой счет. Ответы на возражения, в данном случае, постоянно пополняются и прорабатываются так, чтобы возвращать клиента на линию скрипта даже в самых сложных моментах.
• обучение продукту: третий документ, который позволит менеджеру чувствовать себя уверенно. В этом документы должно быть четко указано, что должен знать телемаркетолог или эксперт - у каждого из них свой набор знаний. “Меньше знаешь - крепче спишь” - это правило работает в продажах. Любой сотрудник должен говорить только то, что он знает и понимает, а на все остально он должен умело реагировать и возвращать клиента на линию своего скрипта. Это чисто технический момент, никакого волшебства.

Опять же, проработали документацию, обучили сотрудника и автоматизировали процесс, минимизируя выгорание.

3. Стресс при взаимодействии с руководителем отдела продаж (РОПом) и коллегами. В эту группу входят:

• претензии, обвинения и повышение голоса со стороны начальства серьезно демотивирует сотрудников отдела продаж. Представьте, на вас орут “на работе”, вы приходите “домой” и там на вас тоже орут. Не хочется идти в такой “дом”, правда? Именно поэтому, РОП должен быть отцом и матерью для всех сотрудников отдела продаж: должен успокаивать, подбадривать, настраивать на победу, показывать точки роста и конечно хвалить.
• отсутствие общения с коллегами. Для менеджеров по продажам очень важно общение внутри коллектива. Если общения нет, то они просто замыкаются и переживают весь негатив, полученный от клиента у себя в голове или “топят в стакане с алкоголем” по пятницам или каждый день, часто это является единственным способом расслабиться.

Что можно сделать?

• одним из действенных инструментов являются планерки. РОП обязательно должен их проводить по утрам. В ходе планерок, он разбирает проблемные диалоги с клиентами по каждому из менеджеров, хвалит, показывает точки роста и корректирует работу менеджеров, а также поощряет общение между менеджерами. Мы используем практику “3 победы”: каждый день менеджер выделяет 3 запоминающихся положительных факта из вчерашних звонков, при это факт должен быть конкретным. Например, “Попробовал новый метод прохода секретаря и у меня наконец получилось” или “Наконец убедил клиента Евгения работать с нами”. Это позволяет менеджерам заряжаться на победы самим и не выгорать.
• постоянно контролировать и прослушивать звонки, давая комментарии прямо “на лету”, а не только тогда, когда диалог уже окончен. Это позволяет менеджерам видеть “магию” диалогов, когда клиент из “озлобленного и непонятливого” превращается в “адекватного и понимающего”.